Expériences intelligentes
Pourquoi la mise à l'échelle des expériences post-acquisition nécessite une nouvelle architecture
mentionner la loi des rendements décroissants en matière d'investissements d'acquisition
vous citez le manque de cohérence des expériences omnicanales comme principal point de friction
Foundry MarketPulse, 212 responsables de haut niveau dans les domaines de l'expérience client et des technologies, 2026
Rendement des dépenses d'acquisition
La phase qui suit le plateau correspond à la relation après-vente, qui n'a jamais été considérée comme un actif de croissance.
mentionner la loi des rendements décroissants en matière d'investissements d'acquisition
vous citez le manque de cohérence des expériences omnicanales comme principal point de friction
Foundry MarketPulse, 212 responsables de haut niveau dans les domaines de l'expérience client et des technologies, 2026
En résumé :
La plupart des plateformes ont été conçues pour répondre à une seule de ces questions.
La recherche agentique entraîne une détérioration du référencement naturel (SEO) et des performances du trafic entrant. Le poids de la croissance repose désormais davantage sur les clients que les entreprises comptent déjà dans leur portefeuille. Il s'agit là du domaine de l'après-vente, qui englobe les relevés, la gestion des contrats, les renouvellements et l'assistance, et que la plupart des organisations n'ont jamais considéré comme un atout de croissance.
Les nouveaux canaux et applications ont définitivement relevé le niveau d'exigence des clients vis-à-vis de chaque point de contact après-vente ; ceux-ci évaluent désormais la relation dans son ensemble plutôt qu'une interaction isolée. Les communications statiques et unidirectionnelles sont tout simplement ignorées.
Les équipes peuvent désormais créer et adapter des expériences plus rapidement, à condition de disposer des bases adéquates. Les professionnels s'attendent à ce que la rédaction soit assistée par l'IA. Les architectes cherchent à déterminer si les fonctionnalités de la plateforme peuvent être appelées par leurs propres systèmes d'automatisation et, de plus en plus, par des agents d'IA agissant en leur nom.
vous évoquez la loi des rendements décroissants en matièred'investissement dans l'acquisition de clients¹
Nous reconnaissons que les clients s'attendent de plus en plus àdes interactions en temps réel, personnalisées et bidirectionnelles¹
Selon les prévisions d'IDC², les tâches liées à l'image de marque et à la production de contenu seront prises en charge par l'IA générative et l'IA agentique d'ici deux ans.
La plupart des plateformes se sont adaptées à la pression économique et à l'évolution des attentes. Presque aucun ne s'est adapté à cette évolution des méthodes de développement, et ce retard commence à faire l'objet d'évaluations au sein des entreprises. C'est la raison pour laquelle le mandat de la plateforme a été modifié.
Nous appelons cette nouvelle approche les « expériences intelligentes »: des interactions avec les clients dans lesquelles l’IA opère dans un cadre réglementé, depuis la création du contenu jusqu’à sa diffusion, sur une plateforme où les professionnels et les architectes chargés de configurer cette expérience utilisent l’IA comme un outil de travail.
C'est réparable. Mais pour y remédier, il faut d'abord comprendre comment nous en sommes arrivés là.
Les gains liés à l'acquisition de clients atteignent un plateau, seules 29% des entreprises constatant une amélioration significative dans l'acquisition de nouveaux clients.1
D'une part, l'IA transforme la manière dont les acheteurs découvrent les entreprises, les évaluent et interagissent avec elles. Cela rend le trafic sur les sites web plus difficile à générer, plus difficile à analyser et plus difficile à relier clairement au retour sur investissement. Cela est particulièrement vrai lorsque les clients peuvent obtenir des réponses, comparer différentes options ou progresser dans leur parcours sans avoir à se rendre sur le site web de l'entreprise.
Mais l'IA n'est qu'une partie du tableau. D'autre part, la plupart des systèmes qui soutiennent aujourd'hui la croissance ont été conçus pour optimiser les canaux, les campagnes et les transactions, et non pour entretenir la relation client une fois la vente conclue.
Au cours de la dernière décennie, les entreprises ont investi dans des sites web, des plateformes de communication, des plateformes d'expérience numérique, des systèmes CRM, des données clients, la gestion du parcours client, l'intelligence artificielle et l'analyse de données, chacune de ces solutions répondant isolément à un problème concret. Combinées, ces composantes forment une architecture très performante pour la gestion de canaux individuels, mais peu adaptée à la gestion d'une relation connectée.
Ces systèmes n'ont pas été conçus pour gérer cette relation
À quel endroit cela se casse-t-il ?
Près de 4 organisations sur 10 ont du mal à gérer le parcours client sur l'ensemble des canaux
C'est pourquoi la fidélisation s'impose de plus en plus comme le levier de croissance le plus durable. Des relations plus solides, une valeur à vie plus élevée, un taux de désabonnement plus faible : les résultats restent les mêmes. Ce qui a changé, c'est que ces résultats dépendent désormais de la capacité à faire en sorte que chaque interaction d'intégration, chaque échange de services et chaque moment de renouvellement s'inscrivent dans une expérience unique.
La ligne d'arrivée a changé, car la croissance ne dépend pas seulement de votre capacité à capter l'attention avant la vente, mais aussi de votre capacité à maintenir la valeur après celle-ci.
La plupart des entreprises n'avaient pas pour objectif de créer des expériences fragmentées après une acquisition. Ils y sont parvenus progressivement, en mettant en place successivement des canaux, des outils de communication, des sources de données, des processus métier et des initiatives en matière d'intelligence artificielle.
Chaque investissement pris individuellement a peut-être permis de résoudre un problème légitime. Ensemble, ils ont souvent créé un environnement plus difficile à coordonner qu’à développer. Ce que les clients perçoivent comme un manque de cohérence est souvent le symptôme externe d'un modèle interne conçu pour traiter des transactions, et non pour gérer des relations à long terme.
Automatisation du marketing
C'est l'heure de renouveler, Alex
Votre abonnement expire dans 14 jours. Renouvelez dès maintenant.
Service d'assistance
Nous continuons à examiner votre problème
Le ticket n° 48120 a été transmis à un niveau supérieur. Ouvert six jours par semaine.
Plateforme de facturation
Votre relevé est prêt
Le montant dû correspond à votre formule actuelle.
Application mobile
Tout est prêt !
Il n'y a rien qui nécessite votre attention pour le moment.
Enquête sur l'expérience client
Qu'en pensez-vous ?
Évaluez votre expérience récente avec le service d'assistance.
citer le manque de cohérence des expériences d'utilisation entre les différents canaux comme leur principalobstacle¹
« N’est-ce pas simplement un argument pour acheter davantage d’outils ? »
Pas tout à fait. La plupart des entreprises disposent déjà des outils nécessaires. Ce qui manque, c'est la couche d'interconnexion qui permet à ces outils de fonctionner comme un seul et même système plutôt que comme cinq systèmes distincts.
Les entreprises savent parfaitement ce que veulent leurs clients. Presque tous les dirigeants s'accordent à dire que les clients attendent désormais d'eux des interactions en temps réel, personnalisées et bidirectionnelles. Le problème, c'était de ne jamais connaître la norme. C'est le moment de l'affronter.
L'écart apparaît à trois endroits. Tout d'abord, de nombreuses entreprises ont encore du mal à mettre en œuvre la personnalisation à grande échelle, ce qui signifie que la pertinence fait défaut précisément là où les clients l'attendent le plus. D'autre part, ils ont du mal à coordonner les parcours clients sur l'ensemble des canaux, ce qui fait que la continuité cède la place à des transitions décousues. Troisièmement, l'expérience semble souvent inégale d'une interaction à l'autre, même lorsque chaque système fonctionne comme prévu.
La norme a été adoptée. La livraison n'est pas...
Pourcentage d'organisations signalant chaquelacune en matière de compétences¹
« Nous investissons déjà dans l'IA. » « Cela ne comble-t-il pas l'écart ? »
Pas en soi. De nombreuses organisations intègrent l'IA à cette même architecture fragmentée, ce qui accélère les incohérences autant que cela accélère tout le reste.
C'est là le principal défi qui se pose après une acquisition : les entreprises savent à quoi doit ressembler une expérience moderne. Leur architecture n'était tout simplement pas conçue pour assurer une transition fluide du contexte client, du contenu et des décisions tout au long de la relation. Les attentes ont évolué plus rapidement que les systèmes sur lesquels elles reposaient.
Quatre lacunes structurelles expliquent pourquoi l'expérience post-acquisition reste difficile à déployer à grande échelle.
Écart 1
Les clients en ressentent directement les effets. Les interactions semblent déconnectées d'un canal à l'autre, d'une équipe à l'autre et à différentes étapes du cycle de vie, ce qui crée des frictions là où il devrait y avoir une continuité. Cela montre que l'architecture ne parvient pas à coordonner les points de contact pour en faire un parcours unique.
Écart 2
Souvent, le contexte ne suit pas le client, ce qui prive les équipes de l'historique, des préférences et des indications dont elles ont besoin pour réagir en temps réel : un avis de renouvellement peut être envoyé dans les délais prévus, tandis qu'un ticket d'assistance en attente reste sans suite sur un autre canal.
45% citent l'harmonisation des données clients parmi leurs principaux défis, et cela reste l'un desobstacles les plus persistants¹
Écart 3
La responsabilité de l'expérience client de bout en bout est répartie entre les services opérationnels, les services clients, le marketing et l'informatique, ce qui rend la coordination difficile et fragilise les passerelles entre ces services.
Lorsque la responsabilité n'est pas attribuée à un modèle unique, l'expérience client devient, en théorie, la priorité de tous, mais, dans la pratique, celle de personne.
Écart 4
L'IA permet aux organisations de générer du contenu, d'automatiser les réponses et d'étendre leurs interactions plus rapidement, mais elle ne rend pas superflus la gouvernance, un contenu fiable ou un contexte unifié.
L'IA est plus efficace lorsqu'elle sert de levier sur des bases solides.
utilisent déjà activement l'IA pour améliorerl'expérience client¹
prévoient de réaliser de nouveaux investissements dans les outils d'IA et d'apprentissage automatique au cours des 12 prochainsmois¹
invoquent les problèmes de conformité ou les risques comme un obstacle au développementde l'IA1
Partagez les avis de ceux qui sont très confiants quant à leur capacité à offrirdes expériences connectées et personnalisées¹
L'ironie, c'est que certains des secteurs les plus prudents vis-à-vis de l'IA, tels que les services financiers, l'assurance et la santé, pourraient également figurer parmi ceux qui sont les mieux placés pour la déployer de manière responsable. La gouvernance, la traçabilité et le contrôle ne sont pas de nouvelles exigences qu’il faudrait ajouter au fur et à mesure que l’adoption de l’IA se développe. Elles font déjà partie intégrante du fonctionnement de ces secteurs, ce qui leur offre une base plus solide pour développer, en toute confiance et sous contrôle, des expériences client basées sur l'IA.
Cette évolution va toutefois au-delà de la simple conformité. Cela commence à changer qui conçoit ces expériences, et à quel rythme. Les professionnels et les architectes chargés de concevoir l'expérience post-acquisition recourent de plus en plus à l'IA comme outil de travail, et non comme une fonctionnalité qu'ils attendent que quelqu'un d'autre leur fournisse.
« N'est-ce pas en réalité un problème informatique ? »
C'est un problème qui concerne tout le monde, et c'est précisément pour cette raison qu'il nécessite une architecture commune.
Quatre lacunes. Une cause profonde : une architecture conçue pour remporter le contrat, et non pour fidéliser le client.
Si le problème est d'ordre architectural, la solution doit l'être également. Cela nécessite une base qui rassemble la communication, les expériences numériques, le contexte client et l'IA régie par des règles, afin que chaque interaction post-vente, ainsi que chaque professionnel, architecte et agent IA qui la met en œuvre, s'appuie sur la même source de vérité.
Cette architecture repose sur quatre piliers, régis par une seule couche.
Quatre piliers, un niveau réglementé
La gouvernance et l'IA se situent au-dessus de ces quatre éléments et sont mises en œuvre dès la phase de création
Faites défiler latéralement pour voir le schéma dans son intégralité.
La gouvernance et l'IA se situent au-dessus de ces quatre éléments. Les mêmes règles s'appliquaient dès la création du contenu ; celui-ci est donc conforme et en adéquation avec l'image de marque avant même d'être diffusé sur un canal, qu'il ait été créé par une personne ou par un agent d'IA. Les fonctionnalités d'OpenText™ Experience Aviator™ sont directement intégrées à cette couche.
Cela s'étend à la manière dont la plateforme elle-même est développée. Les professionnels bénéficient d'une aide à la rédaction assistée par l'IA directement au sein de la plateforme. Et comme les fonctionnalités de la plateforme sont conçues pour être appelées de la même manière, quel que soit l'appelant — qu'il s'agisse d'une personne, d'un workflow interne ou d'un agent IA agissant pour le compte d'un client —, les architectes ne sont pas obligés de refondre la plateforme à chaque fois que l'appelant change.
Ensemble, ces quatre piliers permettent à l'architecture de s'adapter de manière fiable à l'ensemble des opérations de l'entreprise, sans que la qualité de l'expérience ne se détériore à mesure que le volume augmente.
Le succès post-acquisition ne se mesure pas au nombre de systèmes que vous déployez ni au nombre de canaux que vous activez. Cela dépend de la capacité de ces systèmes et canaux à offrir une expérience homogène après la vente.
OpenText™ Experience Cloud s'articule précisément autour de ces éléments : les communications avec les clients, les expériences numériques, le contexte client, ainsi que les ressources et contenus de marque, le tout regroupé au sein d'une infrastructure centralisée et régie par des règles, conçue pour accompagner l'ensemble du cycle de vie après-vente. Sur un marché où la fidélisation, l'expansion et la qualité de l'expérience deviennent les véritables moteurs de la croissance, cette évolution architecturale n'est plus un simple atout.
Prochaines étapes
Découvrez dans quelle mesure votre architecture répond aux capacités requises pour prendre en charge, à grande échelle, une interaction intelligente après l'acquisition.
Contactez-nousDécouvrez comment la plateforme rassemble les communications clients, les expériences numériques, le contexte client et les ressources de marque au sein d'une infrastructure centralisée et sécurisée, conçue pour l'ensemble du cycle de vie après-vente.
Découvrez Experience Cloud