Intelligente Erlebnisse
Warum die Skalierung von Kundenerlebnissen nach einer Übernahme eine neue Architektur erfordert
verweisen auf abnehmende Erträge aus Akquisitionsinvestitionen
nennen uneinheitliche Omni-Channel-Erlebnisse als ihren größten Reibungspunkt
Foundry MarketPulse, 212 Führungskräfte aus den Bereichen Kundenerfahrung und Technologie, 2026
Rendite der Akquisitionsausgaben
Der Bereich jenseits des Plateaus umfasst die Kundenbetreuung nach dem Verkauf, für die niemals Ressourcen als Wachstumsfaktor bereitgestellt wurden.
verweisen auf abnehmende Erträge aus Akquisitionsinvestitionen
nennen uneinheitliche Omni-Channel-Erlebnisse als ihren größten Reibungspunkt
Foundry MarketPulse, 212 Führungskräfte aus den Bereichen Kundenerfahrung und Technologie, 2026
Kurzer Überblick
Die meisten Plattformen wurden entwickelt, um nur eine dieser Fragen zu beantworten.
Die agentische Suche führt zu einer Verschlechterung der SEO- und Inbound-Leistung. Die Last des Wachstums verlagert sich zunehmend auf die Kunden, die die Unternehmen bereits haben. Dies ist der Bereich nach dem Verkauf, der sich mit Abrechnungen, Wartung, Vertragsverlängerungen und Support befasst – ein Bereich, den die meisten Unternehmen bislang nie als Wachstumsfaktor betrachtet und entsprechend mit Ressourcen ausgestattet haben.
Neue Kanäle und Anwendungen haben die Erwartungen der Kunden an jeden Kontaktpunkt nach dem Kauf nachhaltig erhöht, und sie beurteilen nun die gesamte Kundenbeziehung und nicht mehr nur eine einzelne Interaktion. Statische, einseitige Kommunikation wird schlichtweg ignoriert.
Teams können nun schneller Erlebnisse entwickeln und anpassen, sofern sie über die richtige Grundlage verfügen. Fachleute erwarten KI-gestütztes Verfassen von Texten. Architekten prüfen derzeit, ob Plattformfunktionen durch ihre eigene Automatisierung und – in zunehmendem Maße – durch KI-Agenten, die in ihrem Auftrag handeln, aufgerufen werden können.
verweisen auf abnehmende Erträge beiInvestitionen in die Kundenakquise¹
IDCprognostiziert, dass Aufgaben im Bereich Branding und Content-Erstellung innerhalb von zwei Jahren von generativer und agentischer KI übernommen werden2
Die meisten Plattformen haben sich an den wirtschaftlichen Druck angepasst, und die Erwartungen haben sich gewandelt. Kaum einer hat sich an die Verlagerung der Entwicklung angepasst, und diese Lücke führt nun dazu, dass Unternehmen entsprechende Bewertungen vornehmen. Aus diesem Grund wurde die Plattformvorgabe geändert.
Wir bezeichnen diesen neuen Auftrag als „intelligente Erlebnisse“: Kundeninteraktionen, bei denen KI vom Zeitpunkt der Erstellung bis zur Bereitstellung von Inhalten innerhalb festgelegter Rahmenbedingungen agiert – auf einer Plattform, auf der die Praktiker und Architekten, die dieses Erlebnis gestalten, KI als Arbeitsmaterial nutzen.
Das lässt sich beheben. Doch um das Problem zu lösen, müssen wir zunächst verstehen, wie es dazu gekommen ist.
Die Zuwächse bei der Neukundengewinnung stagnieren mittlerweile, wobei nur 29% der Unternehmen eine deutliche Verbesserung bei der Gewinnung neuer Kunden verzeichnen.1
Zum einen verändert die KI die Art und Weise, wie Käufer Unternehmen entdecken, bewerten und mit ihnen in Kontakt treten. Dadurch wird es schwieriger, Website-Zugriffe zu generieren, diese zu interpretieren und sie eindeutig mit dem ROI in Verbindung zu bringen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Kunden Antworten erhalten, Optionen vergleichen oder in ihrem Kaufprozess vorankommen können, ohne die Website eines Unternehmens überhaupt aufrufen zu müssen.
Doch die KI ist nur ein Teil des Ganzen. Zum anderen wurden die meisten Systeme, die heute das Wachstum unterstützen, entwickelt, um Vertriebskanäle, Kampagnen und Transaktionen zu optimieren – und nicht, um die Kundenbeziehung nach Abschluss des Verkaufs weiter zu pflegen.
In den vergangenen zehn Jahren haben Unternehmen in Websites, Kommunikationsplattformen, Plattformen für digitale Kundenerlebnisse, CRM, Kundendaten, die Steuerung der Kundenreise, KI und Analysen investiert, wobei jede dieser Lösungen für sich genommen ein konkretes Problem löste. In ihrer Gesamtheit ergeben sie eine Architektur, die sich hervorragend für den Betrieb einzelner Kanäle eignet, jedoch ungeeignet ist, um eine vernetzte Beziehung zu verwalten.
Die Systeme wurden nicht dafür konzipiert, diese Beziehung zu verwalten
Wo es bricht
Fast 4 von 10 Unternehmen haben Schwierigkeiten, die Kundenreisen kanalübergreifend zu steuern
Aus diesem Grund entwickelt sich die Kundenbindung zunehmend zum tragfähigeren Wachstumsfaktor. Stärkere Kundenbeziehungen, höherer Lifetime Value, geringere Abwanderungsrate: Die Ergebnisse haben sich nicht geändert. Was sich geändert hat, ist, dass diese Ergebnisse nun davon abhängen, ob jede Interaktion bei der Kundengewinnung, jeder Serviceaustausch und jeder Verlängerungszeitpunkt zu einem einheitlichen Erlebnis zusammenwachsen.
Die Ziellinie hat sich verschoben, denn Wachstum hängt nicht nur davon ab, vor dem Verkauf Aufmerksamkeit zu gewinnen, sondern auch davon, ob Sie den Wert danach aufrechterhalten können.
Die meisten Unternehmen hatten nicht die Absicht, nach der Übernahme fragmentierte Kundenerlebnisse zu schaffen. Sie gelangten schrittweise dorthin, indem sie Kanäle, Kommunikationsinstrumente, Datenquellen, Geschäftsprozesse und KI-Initiativen nach und nach miteinander verknüpften.
Jede einzelne Investition mag ein berechtigtes Problem gelöst haben. Gemeinsam schufen sie oft ein Umfeld, dessen Koordination schwieriger ist als dessen Ausbau. Was Kunden als Inkonsistenz empfinden, ist oft das äußere Symptom eines internen Modells, das zur Abwicklung von Transaktionen entwickelt wurde und nicht dazu, dauerhafte Beziehungen zu gestalten.
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nennen uneinheitliche Erfahrungen über verschiedene Kanäle hinweg als ihren größtenReibungspunkt1
„Ist das nicht einfach nur ein Argument dafür, mehr Werkzeuge zu kaufen?“
Nicht ganz. Die meisten Unternehmen verfügen bereits über die entsprechenden Instrumente. Was fehlt, ist die verbindende Ebene, die dafür sorgt, dass diese Tools wie ein einziges System und nicht wie fünf separate Systeme funktionieren.
Unternehmen sind sich darüber im Klaren, was die Kunden wünschen. Nahezu alle Führungskräfte sind sich einig, welche Maßstäbe Kunden heute an sie anlegen: Interaktionen in Echtzeit, personalisiert und in beide Richtungen. Das Problem bestand darin, dass man den Standard nie kannte. Es entspricht den Anforderungen.
Die Lücke tritt an drei Stellen auf. Erstens haben viele Unternehmen nach wie vor Schwierigkeiten, Personalisierung in großem Maßstab umzusetzen, was bedeutet, dass die Relevanz genau dort nachlässt, wo die Kunden sie am meisten erwarten. Zweitens haben sie Schwierigkeiten, die Kundenreise kanalübergreifend zu koordinieren, sodass Kontinuität zugunsten unzusammenhängender Übergaben in den Hintergrund tritt. Drittens wirkt das Erlebnis von einer Interaktion zur nächsten oft uneinheitlich, selbst wenn jedes System wie vorgesehen funktioniert.
Der Standard wurde vereinbart. Die Lieferung erfolgt nicht.
Anteil der Organisationen, die jeweilseine Kompetenzlücke melden¹
„Wir investieren bereits in KI. „Wird dadurch die Lücke nicht geschlossen?“
Nicht von sich aus. Viele Unternehmen integrieren KI in dieselbe fragmentierte Architektur, was die Inkonsistenz ebenso beschleunigt wie alle anderen Prozesse auch.
Dies ist die entscheidende Herausforderung nach der Übernahme: Unternehmen wissen, wie sich ein modernes Kundenerlebnis anfühlen sollte. Ihre Architektur war einfach nicht darauf ausgelegt, Kundenkontext, Inhalte und Entscheidungsprozesse nahtlos über die gesamte Kundenbeziehung hinweg zu übertragen. Die Erwartungen entwickelten sich schneller als die ihnen zugrunde liegenden Systeme.
Vier strukturelle Lücken erklären, warum es nach wie vor schwierig ist, die Erfahrungen nach einer Übernahme in größerem Maßstab umzusetzen.
Lücke 1
Das spüren die Kunden unmittelbar. Die Interaktionen wirken über Kanäle, Teams und Phasen des Lebenszyklus hinweg unzusammenhängend, was zu Reibungspunkten führt, wo eigentlich Kontinuität herrschen sollte. Dies ist ein Anzeichen dafür, dass die Architektur die Berührungspunkte nicht als eine einheitliche Customer Journey aufeinander abstimmt.
Lücke 2
Der Kontext wird oft nicht mit dem Kunden mitgeführt, sodass den Teams die erforderlichen Hintergrundinformationen, Präferenzen und Signale fehlen, um in Echtzeit zu reagieren: Eine Verlängerungsmitteilung kann termingerecht versendet werden, während ein offenes Support-Ticket auf einem anderen Kanal unbeachtet bleibt.
45. % -Nutzer nennen die Vereinheitlichung von Kundendaten als eine ihrer größten Herausforderungen, und dies bleibt eines der hartnäckigstenHindernisse¹
Lücke 3
Die Verantwortung für das durchgängige Kundenerlebnis verteilt sich auf die Bereiche Betrieb, Kundenservice, Marketing und IT, was die Abstimmung erschwert und die Übergänge anfällig macht.
Wenn es kein einheitliches Modell für die Zuständigkeit gibt, wird das Kundenerlebnis theoretisch zur Priorität aller, in der Praxis jedoch zur Priorität von niemandem.
Lücke 4
KI beschleunigt die Erstellung von Inhalten, die Automatisierung von Antworten und die Skalierung von Interaktionen in Unternehmen, macht jedoch Governance, vertrauenswürdige Inhalte und einen einheitlichen Kontext nicht überflüssig.
KI entfaltet ihre Wirkung am besten als Multiplikator auf einer soliden Grundlage.
setzen KI bereits aktiv zur Verbesserungdes Kundenerlebnisses ein¹
planen in den nächsten 12Monaten weitere Investitionen in KI- und Machine-Learning-Tools1
nennen Compliance- oder Risikobedenken als Hindernis für den Ausbau vonKI1
Unternehmen, die großes Vertrauen in ihre Fähigkeit haben, vernetzte, personalisierteErlebnisse zu bieten1
Die Ironie dabei ist, dass einige der Branchen, die gegenüber KI am zurückhaltendsten sind – wie beispielsweise Finanzdienstleistungen, Versicherungen und das Gesundheitswesen –, möglicherweise auch zu denjenigen gehören, die am besten dafür aufgestellt sind, den Einsatz von KI verantwortungsvoll auszuweiten. Governance, Nachvollziehbarkeit und Kontrolle sind keine neuen Anforderungen, die erst nachträglich integriert werden müssen, wenn der Einsatz von KI zunimmt. Sie sind bereits fest in die Arbeitsabläufe dieser Branchen integriert und bieten ihnen damit eine solidere Grundlage für den Ausbau KI-gestützter Kundenerlebnisse unter Wahrung von Vertrauen und Kontrolle.
Dieser Wandel geht jedoch über die reine Einhaltung von Vorschriften hinaus. Es zeichnet sich ab, wer diese Erlebnisse gestaltet – und wie schnell dies geschieht. Die Fachleute und Architekten, die das Kundenerlebnis nach dem Kauf gestalten, nutzen KI zunehmend als Arbeitsmittel und nicht als Funktion, auf deren Bereitstellung durch Dritte sie warten.
„Ist das nicht eigentlich ein IT-Problem?“
Es handelt sich um ein Problem, das alle betrifft, und genau deshalb bedarf es einer gemeinsamen Architektur.
Vier Lücken. Eine der Hauptursachen: Eine Architektur, die darauf ausgelegt ist, den Auftrag zu gewinnen, und nicht darauf, den Kunden zu binden.
Wenn das Problem architektonischer Natur ist, muss auch die Lösung architektonischer Natur sein. Dies erfordert eine Grundlage, die Kommunikation, digitale Erlebnisse, Kundenkontext und regulierte KI miteinander verbindet, sodass jede Interaktion nach dem Verkauf sowie jeder Praktiker, Architekt und KI-Agent, der daran mitwirkt, auf dieselbe verlässliche Informationsquelle zurückgreifen kann.
Diese Architektur ruht auf vier Säulen, die von einer Ebene gesteuert werden.
Vier Säulen, eine regulierte Ebene
Governance und KI stehen über allen vier Bereichen und kommen bereits bei der Erstellung zum Einsatz
Bitte scrollen Sie seitlich, um die gesamte Abbildung zu sehen.
Governance und KI stehen über allen vier. Da bereits bei der Erstellung dieselben Regeln galten, entsprechen die Inhalte den Vorgaben und dem Markenimage, noch bevor sie einen Kanal erreichen – unabhängig davon, ob sie von einer Person oder einem KI-Agenten erstellt wurden. OpenText™ Experience Aviator™ -Funktionen sind direkt in diese Ebene integriert.
Dies erstreckt sich auch darauf, wie die Plattform selbst weiterentwickelt wird. Anwender profitieren direkt innerhalb der Plattform von KI-gestützter Texterstellung. Und da die Funktionen der Plattform so konzipiert sind, dass sie unabhängig davon, wer den Aufruf tätigt – sei es eine Person, ein interner Workflow oder ein KI-Agent, der im Namen eines Kunden handelt –, immer auf dieselbe Weise aufgerufen werden, müssen die Architekten nicht jedes Mal die Plattform neu einrichten, wenn sich der Aufrufer ändert.
Gemeinsam sorgen diese vier Säulen dafür, dass sich die Architektur zuverlässig auf den gesamten Unternehmensbetrieb skalieren lässt, ohne dass die Benutzererfahrung mit steigendem Volumen beeinträchtigt wird.
Der Erfolg nach der Akquise lässt sich nicht daran messen, wie viele Systeme Sie einsetzen oder wie viele Kanäle Sie aktivieren. Dies hängt davon ab, ob diese Systeme und Kanäle nach dem Verkauf als ein einheitliches Erlebnis funktionieren.
OpenText™ Experience Cloud basiert genau darauf: Kundenkommunikation, digitale Erlebnisse, Kundenkontext sowie Markenelemente und Inhalte – vereint auf einer einheitlichen, geregelten Grundlage, die darauf ausgelegt ist, den gesamten Lebenszyklus nach dem Verkauf zu unterstützen. In einem Markt, in dem Kundenbindung, Expansion und die Qualität des Kundenerlebnisses zunehmend zu den eigentlichen Wachstumsmotoren werden, ist dieser architektonische Wandel nicht mehr nur ein nettes Extra.
Nächste Schritte
Erfahren Sie, inwieweit Ihre Architektur den Anforderungen entspricht, die für eine intelligente Kundenbindung nach dem Kauf in großem Maßstab erforderlich sind.
Kontaktieren Sie unsErfahren Sie, wie die Plattform Kundenkommunikation, digitale Erlebnisse, Kundenkontext und Markenelemente auf einer einheitlichen, geregelten Grundlage vereint, die speziell für den gesamten Lebenszyklus nach dem Verkauf konzipiert wurde.
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