Experiências inteligentes
Por que a ampliação das experiências pós-aquisição exige uma nova arquitetura
citar os retornos decrescentes do investimento em aquisições
apontam as experiências omnicanal inconsistentes como seu principal ponto de atrito
Foundry MarketPulse, 212 líderes seniores nas áreas de experiência do cliente (CX) e tecnologia, 2026
Retorno sobre os gastos com aquisição
A área além do planalto corresponde ao relacionamento pós-venda, que nunca recebeu recursos como um ativo de crescimento.
citar os retornos decrescentes do investimento em aquisições
apontam as experiências omnicanal inconsistentes como seu principal ponto de atrito
Foundry MarketPulse, 212 líderes seniores nas áreas de experiência do cliente (CX) e tecnologia, 2026
Resumo executivo
A maioria das plataformas foi criada para atender apenas a uma dessas necessidades.
A pesquisa por agente está levando à deterioração do SEO e do desempenho do tráfego de entrada. O peso do crescimento está se deslocando para os clientes que as empresas já possuem. Essa é a área pós-venda relacionada a extratos, serviços, renovações e suporte, que a maioria das organizações nunca considerou como um ativo de crescimento.
Novos canais e aplicativos elevaram de forma permanente o nível de expectativa dos clientes em relação a cada ponto de contato pós-venda, e agora eles avaliam o relacionamento como um todo, em vez de uma única interação. A comunicação estática e unidirecional é simplesmente ignorada.
Agora, as equipes podem criar e adaptar experiências com mais rapidez, desde que tenham a base adequada. Os profissionais esperam uma criação de conteúdo assistida por IA. Os arquitetos estão avaliando se os recursos da plataforma podem ser acionados por seus próprios sistemas de automação e, cada vez mais, por agentes de IA que atuam em seu nome.
citar a diminuição do retorno sobreo investimento em aquisição de clientes¹
concordamos que os clientes esperam, cada vez mais,interações em tempo real, personalizadas e bidirecionais¹
A IDCprevê que, dentro de dois anos, as tarefas relacionadas à criação de marcas e à produção de conteúdo serão executadas por IA generativa e autônoma2
A maioria das plataformas se adaptou à pressão econômica e à mudança nas expectativas. Quase nenhum se adaptou à mudança na forma de desenvolvimento, e essa lacuna está começando a levar as empresas a realizarem avaliações. É por isso que o mandato da plataforma mudou.
Chamamos a esse novo mandato de “experiências inteligentes”: interações com o cliente nas quais a IA opera dentro de limites regulamentados, desde o momento em que o conteúdo é criado até o momento em que é entregue, em uma plataforma na qual os profissionais e arquitetos responsáveis pela configuração dessa experiência utilizam a IA como material de trabalho.
Isso tem solução. Mas, para resolver isso, é preciso, antes de tudo, entender como chegamos a essa situação.
Os ganhos com a aquisição de clientes estão se estabilizando, com apenas 29% m das organizações observando uma melhora significativa na aquisição de novos clientes.1
Para começar, a IA está mudando a forma como os compradores descobrem, avaliam e interagem com as empresas. Isso torna o tráfego do site mais difícil de ser conquistado, mais difícil de ser interpretado e mais difícil de ser claramente associado ao ROI. Isso é especialmente verdadeiro quando os clientes podem obter respostas, comparar opções ou avançar em sua jornada sem precisar acessar o site da empresa.
Mas a IA é apenas parte da história. A outra questão é que a maioria dos sistemas que hoje apoiam o crescimento foi criada para otimizar canais, campanhas e transações, e não para dar continuidade ao relacionamento após o fechamento da venda.
Ao longo da última década, as empresas investiram em sites, plataformas de comunicação, plataformas de experiência digital, CRM, dados de clientes, orquestração da jornada do cliente, IA e análises, cada uma delas resolvendo, isoladamente, um problema concreto. Quando combinadas, elas resultam em uma arquitetura que é excelente para administrar canais individuais, mas inadequada para administrar um relacionamento interconectado.
Os sistemas não foram criados para sustentar o relacionamento
Onde ocorre a falha
Quase 4 em cada 10 organizações enfrentam dificuldades para gerenciar a jornada do cliente em todos os canais
É por isso que a retenção está se tornando a perspectiva de crescimento mais sustentável. Relações mais sólidas, maior valor ao longo da vida do cliente, menor rotatividade: os resultados permanecem os mesmos. O que mudou é que esses resultados agora dependem de cada interação de integração, cada prestação de serviço e cada momento de renovação se conectarem em uma única experiência.
A linha de chegada mudou, pois o crescimento depende não apenas de conquistar a atenção antes da venda, mas também da capacidade de manter o valor após a venda.
A maioria das organizações não tinha a intenção de criar experiências fragmentadas após a aquisição. Eles chegaram a esse ponto gradualmente, incorporando canais, ferramentas de comunicação, fontes de dados, processos de negócios e iniciativas de IA.
Cada investimento, por si só, pode ter resolvido um problema legítimo. Juntos, eles frequentemente criavam um ambiente que é mais difícil de coordenar do que de expandir. O que os clientes percebem como inconsistência costuma ser o sintoma externo de um modelo interno que foi criado para processar transações, e não para coordenar relacionamentos contínuos.
Automação de marketing
É hora de renovar, Alex
Seu plano expira em 14 dias. Renove agora.
Central de atendimento
Ainda estamos analisando o seu problema
O ticket nº 48120 foi encaminhado para um nível superior. Aberto seis dias por semana.
Plataforma de faturamento
Seu extrato está pronto
O valor a pagar reflete o seu plano atual.
Aplicativo móvel
Está tudo pronto!
Não há nada que exija sua atenção neste momento.
Pesquisa de satisfação
Como nos saímos?
Avalie sua experiência recente com o suporte.
apontam as experiências inconsistentes entre os canais como seu principalponto de atrito¹
“Isso não é apenas um argumento para comprar mais ferramentas?”
Não exatamente. A maioria das empresas já dispõe dessas ferramentas. O que falta é a camada de integração que faz com que essas ferramentas funcionem como um único sistema, em vez de cinco.
As empresas não têm dúvidas sobre o que os clientes desejam. Quase todos os líderes concordam com o padrão que os clientes agora exigem deles: interações em tempo real, personalizadas e bidirecionais. O problema sempre foi não conhecer a norma. É o cumprimento dessa exigência.
A lacuna aparece em três lugares. Em primeiro lugar, muitas organizações ainda enfrentam dificuldades para oferecer personalização em grande escala, o que significa que a relevância deixa a desejar justamente onde os clientes mais esperam que ela exista. Em segundo lugar, elas enfrentam dificuldades para coordenar jornadas entre canais, de modo que a continuidade dá lugar a transições desconexas. Em terceiro lugar, a experiência costuma parecer irregular de uma interação para outra, mesmo quando cada sistema funciona conforme o previsto.
A norma foi aprovada. A entrega não é.
Proporção de organizações que relataram cadalacuna de capacidade¹
“Já estamos investindo em IA. “Isso não resolve o problema?”
Não por si só. Muitas organizações estão incorporando a IA à mesma arquitetura fragmentada, o que acelera as inconsistências tanto quanto acelera qualquer outra coisa.
Este é o principal desafio após a aquisição: as organizações sabem como deve ser uma experiência moderna. A arquitetura deles simplesmente não foi projetada para transmitir o contexto do cliente, o conteúdo e o processo de tomada de decisão de maneira fluida ao longo do relacionamento. As expectativas evoluíram mais rapidamente do que os sistemas subjacentes a elas.
Quatro lacunas estruturais explicam por que a experiência pós-aquisição continua sendo difícil de ampliar.
Lacuna 1
Os clientes percebem isso diretamente. As interações parecem desconexas entre os canais, as equipes e os momentos do ciclo de vida, criando atritos onde deveria haver continuidade. Isso é um indício de que a arquitetura não está coordenando os pontos de contato como uma jornada única.
Lacuna 2
Muitas vezes, o contexto não acompanha o cliente, deixando as equipes sem o histórico, as preferências e os sinais de que precisam para responder em tempo real: um aviso de renovação pode ser enviado dentro do prazo, enquanto um ticket de suporte aberto permanece sem resposta em outro canal.
45% consideram a unificação dos dados dos clientes um dos seus principais desafios, e isso continua sendo um dosobstáculos mais persistentes¹
Lacuna 3
A responsabilidade pela experiência do início ao fim está distribuída entre as áreas de operações, atendimento, marketing e TI, o que dificulta o alinhamento e torna as transferências de responsabilidade instáveis.
Quando não há um modelo unificador de responsabilidade, a experiência do cliente torna-se a prioridade de todos, em teoria, e de ninguém, na prática.
Lacuna 4
A IA aumenta a velocidade com que as organizações podem gerar conteúdo, automatizar respostas e ampliar as interações, mas não elimina a necessidade de governança, de conteúdo confiável ou de um contexto unificado.
A IA funciona melhor como um multiplicador quando assenta em uma base sólida.
já estão implementando ativamente a IA para melhorara experiência do cliente¹
planejam realizar novos investimentos em ferramentas de IA e aprendizado de máquina nos próximos 12meses¹
citam questões de conformidade ou de risco como um obstáculo à expansãoda IA1
Empresas que demonstram grande confiança na oferta deexperiências conectadas e personalizadas¹
A ironia é que alguns dos setores mais cautelosos em relação à IA, como serviços financeiros, seguros e saúde, também podem estar entre os mais bem posicionados para implementá-la de forma responsável. Governança, auditabilidade e controle não são requisitos novos que precisem ser incorporados à medida que a adoção da IA cresce. Elas já estão integradas à forma como esses setores operam, proporcionando-lhes uma base mais sólida para ampliar as experiências do cliente impulsionadas pela IA, com confiança e supervisão.
Essa mudança vai além da simples conformidade, no entanto. Isso está começando a mudar quem cria essas experiências e com que rapidez. Os profissionais e arquitetos que projetam a experiência pós-aquisição utilizam cada vez mais a IA como um recurso de trabalho, e não como um recurso que esperam que outra pessoa lhes forneça.
“Isso não é, na verdade, um problema de TI?”
É um problema que diz respeito a todos, e é exatamente por isso que requer uma arquitetura compartilhada.
Quatro lacunas. Uma causa fundamental: uma arquitetura criada para fechar o negócio, e não para manter o cliente.
Se o problema for de arquitetura, a solução também deve ser. Isso requer uma base que reúna comunicações, experiências digitais, o contexto do cliente e a IA regulamentada, de modo que todas as interações pós-venda, bem como todos os profissionais, arquitetos e agentes de IA envolvidos em sua construção, se baseiem na mesma fonte de verdade.
Essa arquitetura assenta em quatro pilares, regida por uma camada.
Quatro pilares, uma camada regulamentada
A governança e a IA estão acima dos quatro, sendo aplicadas no momento da criação
Deslize lateralmente para ver o diagrama completo.
A governança e a IA estão acima de todos os quatro. As mesmas regras se aplicavam no momento da criação; portanto, o conteúdo está em conformidade e alinhado à identidade da marca antes mesmo de chegar a qualquer canal, independentemente de ter sido criado por uma pessoa ou por um agente de IA. As funcionalidades do OpenText™ Experience Aviator™ estão integradas diretamente nessa camada.
Isso se estende à forma como a própria plataforma é desenvolvida. Os profissionais têm acesso à criação de conteúdo assistida por IA diretamente na plataforma. E como os recursos da plataforma foram projetados para serem acionados da mesma forma, independentemente de quem esteja fazendo a chamada — seja uma pessoa, um fluxo de trabalho interno ou um agente de IA agindo em nome de um cliente —, os arquitetos não precisam se preocupar em refazer a configuração da plataforma toda vez que o autor da chamada muda.
Juntos, esses quatro pilares são o que permitem que a arquitetura se adapte de forma confiável às operações da empresa, sem que a experiência seja prejudicada à medida que o volume aumenta.
O sucesso pós-aquisição não é definido pelo número de sistemas que você implanta ou de canais que você ativa. Isso é determinado pelo fato de esses sistemas e canais funcionarem como uma experiência única após a venda.
A OpenText™ Experience Cloud foi desenvolvida exatamente com esse objetivo: comunicações com o cliente, experiências digitais, contexto do cliente, além de ativos e conteúdos da marca, unificados sob uma base regulamentada, projetada para dar suporte a todo o ciclo de vida pós-venda. Em um mercado em que a retenção, a expansão e a qualidade da experiência estão se tornando os verdadeiros motores do crescimento, essa mudança arquitetônica não é mais apenas um recurso opcional.
Próximos passos
Veja como sua arquitetura se compara aos recursos necessários para dar suporte a um engajamento inteligente pós-aquisição em grande escala.
Entre em contato conoscoVeja como a plataforma reúne as comunicações com os clientes, as experiências digitais, o contexto do cliente e os ativos da marca em uma única base regulamentada, criada para todo o ciclo de vida pós-venda.
Explore a Experience Cloud