Experiencias inteligentes
Por qué la ampliación de las experiencias posteriores a la adquisición requiere una nueva arquitectura
mencione la disminución de la rentabilidad de la inversión en adquisiciones
señalan que las experiencias omnicanal incoherentes constituyen su principal punto de fricción
Foundry MarketPulse, 212 altos directivos especializados en experiencia del cliente y tecnología, 2026
Rentabilidad de la inversión en captación de clientes
El ámbito que se extiende más allá de la meseta corresponde a la relación posventa, a la que nunca se han destinado recursos como activo de crecimiento.
mencione la disminución de la rentabilidad de la inversión en adquisiciones
señalan que las experiencias omnicanal incoherentes constituyen su principal punto de fricción
Foundry MarketPulse, 212 altos directivos especializados en experiencia del cliente y tecnología, 2026
Resumen ejecutivo
La mayoría de las plataformas se crearon para dar respuesta únicamente a una de ellas.
La búsqueda basada en agentes está provocando un deterioro del posicionamiento en buscadores (SEO) y del rendimiento del tráfico entrante. La carga del crecimiento se está desplazando hacia los clientes con los que ya cuentan las empresas. Ese es el ámbito posventa de los extractos, la gestión de cuentas, las renovaciones y la asistencia, al que la mayoría de las organizaciones nunca han destinado recursos como activo de crecimiento.
Los nuevos canales y aplicaciones han elevado de forma permanente el nivel de exigencia de los clientes respecto a cada punto de contacto posventa, y ahora evalúan la relación en su conjunto, en lugar de centrarse en una sola interacción. La comunicación estática y unidireccional simplemente se ignora.
Ahora, los equipos pueden crear y adaptar experiencias con mayor rapidez, siempre que cuenten con la base adecuada. Los profesionales esperan que la redacción cuente con la ayuda de la inteligencia artificial. Los arquitectos están evaluando si las capacidades de la plataforma pueden ser activadas por sus propios sistemas de automatización y, cada vez más, por agentes de inteligencia artificial que actúan en su nombre.
señalan la disminución de la rentabilidad dela inversión en la captación de clientes¹
Estamos de acuerdo en que los clientes esperan cada vez másinteracciones en tiempo real, personalizadas y bidireccionales¹
IDCprevé que, en un plazo de dos años, las tareas relacionadas con la imagen de marca y la producción de contenidos serán realizadas por IA generativa y agentiva2
La mayoría de las plataformas se han adaptado a la presión económica y al cambio en las expectativas. Casi ninguna se ha adaptado al cambio en la forma de trabajar, y esa brecha está empezando a dar lugar a evaluaciones por parte de las empresas. Por eso ha cambiado el mandato de la plataforma.
A este nuevo enfoque lo denominamos «experiencias inteligentes»: interacciones con los clientes en las que la inteligencia artificial opera dentro de unos límites regulados, desde el momento en que se crea el contenido hasta el momento en que se distribuye, en una plataforma en la que los profesionales y los arquitectos que configuran dicha experiencia utilizan la inteligencia artificial como herramienta de trabajo.
Se puede solucionar. Pero para solucionarlo, lo primero es comprender cómo hemos llegado a esta situación.
Los beneficios derivados de la captación de clientes se están estabilizando, ya que solo el 29% de las organizaciones observa una mejora significativa en la captación de nuevos clientes.1
Por un lado, la inteligencia artificial está cambiando la forma en que los compradores descubren, evalúan e interactúan con las empresas. Esto hace que sea más difícil generar tráfico en la página web, interpretarlo y establecer una relación clara con el retorno de la inversión. Esto es especialmente cierto cuando los clientes pueden obtener respuestas, comparar opciones o avanzar en su proceso de compra sin necesidad de visitar en absoluto la página web de la empresa.
Pero la inteligencia artificial es solo una parte de la historia. Por otra parte, la mayoría de los sistemas que hoy en día respaldan el crecimiento se diseñaron para optimizar los canales, las campañas y las transacciones, y no para mantener la relación una vez cerrada la venta.
A lo largo de la última década, las empresas han invertido en sitios web, plataformas de comunicación, plataformas de experiencia digital, CRM, datos de clientes, gestión del recorrido del cliente, inteligencia artificial y análisis de datos, cada uno de los cuales resolvía un problema concreto de forma aislada. Al combinarse, dan lugar a una arquitectura que funciona muy bien para gestionar canales individuales, pero que no resulta adecuada para gestionar una relación interconectada.
Los sistemas no se diseñaron para gestionar esa relación
Dónde se rompe
Casi 4 de cada 10 organizaciones tienen dificultades para gestionar los recorridos de los clientes en los distintos canales
Por eso la retención se está convirtiendo en el enfoque de crecimiento más sostenible. Relaciones más sólidas, mayor valor a lo largo de la vida del cliente y menor tasa de abandono: los resultados no han cambiado. Lo que ha cambiado es que esos resultados dependen ahora de que cada interacción de incorporación, cada intercambio de servicios y cada momento de renovación se integren en una única experiencia.
La meta ha cambiado, ya que el crecimiento no solo depende de captar la atención antes de la venta, sino también de si se es capaz de mantener el valor tras ella.
La mayoría de las organizaciones no tenían la intención de crear experiencias fragmentadas tras la adquisición. Llegaron hasta allí de forma gradual, incorporando canal tras canal, herramientas de comunicación, fuentes de datos, procesos empresariales e iniciativas de inteligencia artificial.
Es posible que cada inversión, por separado, haya resuelto un problema legítimo. En conjunto, solían crear un entorno que resulta más difícil de coordinar que de ampliar. Lo que los clientes perciben como una falta de coherencia suele ser el síntoma externo de un modelo interno que se diseñó para procesar transacciones, y no para gestionar relaciones continuadas.
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señalan que las experiencias incoherentes entre los distintos canales constituyen su principalobstáculo¹
«¿No es esto simplemente un argumento para comprar más herramientas?»
No exactamente. La mayoría de las empresas ya disponen de las herramientas necesarias. Lo que falta es la capa de integración que hace que esas herramientas funcionen como un único sistema en lugar de como cinco.
Las empresas no tienen dudas sobre lo que quieren los clientes. Casi todos los líderes coinciden en que los clientes les exigen ahora lo siguiente: interacciones en tiempo real, personalizadas y bidireccionales. El problema era que nunca se conocía la norma. Es cumplirlo.
La brecha aparece en tres lugares. En primer lugar, muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para ofrecer una experiencia personalizada a gran escala, lo que significa que la relevancia se pierde precisamente allí donde los clientes más la esperan. En segundo lugar, tienen dificultades para coordinar los recorridos a través de los distintos canales, por lo que la continuidad da paso a traspasos inconexos. En tercer lugar, la experiencia suele resultar desigual de una interacción a otra, incluso cuando cada sistema funciona según lo previsto.
Se ha acordado la norma. El envío no lo es.
Porcentaje de organizaciones que señalan cada una delas carencias en materia de capacidades¹
«Ya estamos invirtiendo en inteligencia artificial. ¿No se reduce así la diferencia?
No por sí solo. Muchas organizaciones están incorporando la inteligencia artificial a la misma arquitectura fragmentada, lo que acelera la aparición de incoherencias tanto como acelera cualquier otro proceso.
Este es el principal reto tras la adquisición: las organizaciones saben cómo debería ser una experiencia moderna. Su arquitectura simplemente no estaba diseñada para gestionar de forma fluida el contexto del cliente, el contenido y la toma de decisiones a lo largo de toda la relación. Las expectativas evolucionaron más rápidamente que los sistemas en los que se basaban.
Hay cuatro deficiencias estructurales que explican por qué sigue siendo difícil ampliar la experiencia tras una adquisición.
Brecha 1
Los clientes lo notan directamente. Las interacciones parecen inconexas entre los distintos canales, equipos y momentos del ciclo de vida, lo que genera fricciones donde debería haber continuidad. Es una señal de que la arquitectura no está coordinando los puntos de contacto como si se tratara de un único recorrido.
Brecha 2
A menudo, el contexto no se adapta al cliente, lo que deja a los equipos sin el historial, las preferencias y las señales que necesitan para responder en tiempo real: puede que se envíe un aviso de renovación según lo previsto, mientras que, en otro canal, un ticket de asistencia abierto permanece sin atender.
El 45% de las empresas señala la unificación de los datos de los clientes como uno de sus principales retos, y sigue siendo uno de losobstáculos más persistentes¹
Brecha 3
La responsabilidad sobre la experiencia integral se distribuye entre los departamentos de operaciones, atención al cliente, marketing y TI, lo que dificulta la coordinación y hace que los traspasos de responsabilidades sean frágiles.
Cuando no existe un modelo unificador en cuanto a la titularidad, la experiencia del cliente se convierte, en teoría, en la prioridad de todos y, en la práctica, en la de nadie.
Brecha 4
La inteligencia artificial aumenta la velocidad a la que las organizaciones pueden generar contenidos, automatizar respuestas y ampliar las interacciones, pero no elimina la necesidad de una gestión adecuada, de contenidos fiables ni de un contexto unificado.
La inteligencia artificial funciona mejor como factor multiplicador cuando se asienta sobre una base sólida.
ya están utilizando activamente la inteligencia artificial para mejorarla experiencia del cliente¹
tienen previsto realizar nuevas inversiones en herramientas de inteligencia artificial y aprendizaje automático durante los próximos 12meses¹
mencionan las cuestiones relacionadas con el cumplimiento normativo o los riesgos como un obstáculo para la expansión dela IA1
Comparta quiénes tienen plena confianza en su capacidad para ofrecerexperiencias conectadas y personalizadas¹
Lo irónico es que algunos de los sectores que se muestran más cautelosos con respecto a la inteligencia artificial —como los servicios financieros, los seguros y la sanidad— podrían ser también los que estén mejor posicionados para implantarla de forma responsable. La gobernanza, la auditabilidad y el control no son requisitos nuevos que deban incorporarse a medida que avanza la adopción de la IA. Ya forman parte del funcionamiento de estos sectores, lo que les proporciona una base más sólida para ampliar las experiencias de los clientes impulsadas por la inteligencia artificial con confianza y supervisión.
Sin embargo, este cambio va más allá del mero cumplimiento normativo. Se está empezando a cambiar quién crea estas experiencias y a qué ritmo. Los profesionales y arquitectos que diseñan la experiencia posterior a la adquisición recurren cada vez más a la inteligencia artificial como herramienta de trabajo, y no como una función que esperan a que otros les proporcionen.
«¿No se trata, en realidad, de un problema informático?»
Es un problema que nos afecta a todos, y precisamente por eso requiere una arquitectura compartida.
Cuatro huecos. Una de las causas fundamentales: una arquitectura diseñada para conseguir el contrato, no para fidelizar al cliente.
Si el problema es de carácter arquitectónico, la solución también debe serlo. Se requiere una base que integre las comunicaciones, las experiencias digitales, el contexto del cliente y la inteligencia artificial regulada, de modo que cada interacción posterior a la venta, así como cada profesional, arquitecto y agente de inteligencia artificial que la desarrolle, se base en la misma fuente de información fiable.
Dicha arquitectura se sustenta en cuatro pilares, regida por una única capa.
Cuatro pilares, una capa regulada
La gobernanza y la inteligencia artificial se sitúan por encima de los cuatro elementos anteriores y se aplican en el momento de la creación
Desplácese lateralmente para ver el diagrama completo.
La gobernanza y la inteligencia artificial se sitúan por encima de los cuatro. En el momento de la creación se aplicaban las mismas normas, por lo que el contenido cumple con los requisitos y se ajusta a la imagen de marca antes de llegar a cualquier canal, independientemente de si lo ha creado una persona o un agente de IA. Las capacidades de OpenText™ Experience Aviator™ están integradas directamente en esa capa.
Esto se extiende a la forma en que se desarrolla la propia plataforma. Los profesionales disponen de herramientas de redacción asistidas por IA directamente desde la plataforma. Y dado que las capacidades de la plataforma están diseñadas para que se puedan invocar de la misma manera independientemente de quién realice la llamada —ya sea una persona, un flujo de trabajo interno o un agente de IA que actúe en nombre de un cliente—, los arquitectos no se ven obligados a cambiar de plataforma cada vez que cambia el origen de la llamada.
En conjunto, estos cuatro pilares son los que permiten que la arquitectura se adapte de forma fiable a todas las operaciones de la empresa, sin que la experiencia se vea afectada a medida que aumenta el volumen.
El éxito tras una adquisición no viene determinado por el número de sistemas que se implementen ni por los canales que se activen. Esto viene determinado por si dichos sistemas y canales funcionan como una experiencia única tras la venta.
OpenText™ Experience Cloud se basa precisamente en eso: las comunicaciones con los clientes, las experiencias digitales, el contexto del cliente y los activos y contenidos de marca, todo ello unificado bajo una base regulada diseñada para dar soporte a todo el ciclo de vida posventa. En un mercado en el que la retención, la expansión y la calidad de la experiencia se están convirtiendo en los verdaderos motores del crecimiento, ese cambio arquitectónico ya no es algo prescindible.
Próximos pasos
Compruebe cómo se ajusta su arquitectura a las capacidades necesarias para facilitar una interacción inteligente tras la adquisición a gran escala.
Póngase en contacto con nosotrosDescubra cómo la plataforma aúna las comunicaciones con los clientes, las experiencias digitales, el contexto del cliente y los activos de marca en una única base regulada, diseñada para abarcar todo el ciclo de vida posventa.
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